企業(yè)如何正確制定中印戰(zhàn)略
來源：admin
作者：admin
時間：2007-05-14 13:56:00
中國和印度的爆炸式增長給西方跨國公司帶來了巨大的機會，但同時也給它們帶來了挑戰(zhàn)。
盡管西方企業(yè)在中、印兩國有大量投資，但這些公司絕大多數(shù)對怎樣才能在這兩個國家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助兩國的巨大實力增強自己在全球的優(yōu)勢。
西方企業(yè)在中印兩國最常犯的錯誤包括：僅從海外擴張及節(jié)約成本的角度來看待中印市場；市場營銷策略只圍繞富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在選擇本土合作伙伴時失之天真；只把這兩國作為其外圍市場，從不將它們列為公司全球業(yè)務的核心部分。
面對中印兩國龐大的經濟規(guī)模和如火如荼的增長勢頭，將這兩國列為次優(yōu)考慮目標的做法所產生的后果將不僅是“有錢不賺”那么簡單。用不了10年，那些今天還未針對中、印兩國確立穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的西方大企業(yè)就將面對嚴重的威脅。如果不對這兩個國家?guī)淼臋C會善加利用，那么一定會有其他人抓住這樣的機會，它們既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企業(yè)。
下面，我們將闡述西方公司在正確制定中印戰(zhàn)略方面應遵循的核心思路。
中、印通盤考慮
跨國公司應該統(tǒng)一考慮中印戰(zhàn)略，去爭論應該先開發(fā)中國市場還是印度市場純粹是浪費時間。之所以這么說，原因有三：
首先，這兩個國家有許多行業(yè)的增長速度在全球都名列前茅，而且兩國正在成為超級大市場。以手機為例，中國手機用戶數(shù)量已超過4.5億；印度的數(shù)字據(jù)估計是1.5億，而且還在以每月600萬新用戶的數(shù)字在增長。
其次，中國和印度的優(yōu)勢產業(yè)各有側重，但互為補充，這一點西方公司正可大加利用。中國在大規(guī)模生產和物流供應方面比印度強，而印度在軟件和信息技術服務方面比中國強。
讓我們看看國際商業(yè)機器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM將中國作為主要的硬件采購來源，并已決定將其全球采購總部設在深圳。與此同時，IBM又將印度作為其最重要的全球IT服務樞紐之一。目前，IBM在印度的員工數(shù)已占其全球員工總數(shù)的近六分之一。
通盤考慮中、印戰(zhàn)略的第三個好處體現(xiàn)在知識產權保護方面。將研發(fā)和生產活動分散到中印兩地及其他國家進行，可以大大減少技術機密被外泄的風險。
我們可以看看歐洲一家建筑設備制造商的例子。這家歐洲廠商發(fā)現(xiàn)，它以前的一家中國合作方在仿造自己的設備，這讓它大為光火，現(xiàn)在，它決定將關鍵零部件的生產分別放在中印兩地進行。這樣一來，它的新設計就不會被一個地方的競爭對手或合作伙伴仿冒了。
雙向目標
跨國公司在這兩個國家都必須考慮兩大戰(zhàn)略問題：一是如何最大限度地利用其在其他市場的成功來促進在這兩地的發(fā)展；一是如何利用其在中印的實力來加強其在全球的優(yōu)勢。
當然，這兩方面的努力哪一個能更快見效并不總是一目了然的。所以，比較好的做法是，牢記這兩個戰(zhàn)略，同時，根據(jù)形勢的發(fā)展來決定在某個特定時期應優(yōu)先推進哪個戰(zhàn)略。
微軟為我們提供了這方面的實例。在進入中國市場的相當長一段時間內，微軟都希望通過在中國銷售操作系統(tǒng)和應用軟件來獲得可觀收入，不過收效并不大。但近年來微軟的做法已有所轉變。它開始將工作重點更多放在借助中國大專院校的力量來為其全球業(yè)務進行前沿技術研發(fā)工作。
為此，它在中國部分大學設立了研究實驗室，面向中國電腦專業(yè)的優(yōu)秀博士生設立微軟獎學金，擴大北京微軟研究院的規(guī)模。該院最近被麻省理工學院(MIT)技術雜志Technology Review評為全球最熱門的電腦實驗室之一。
微軟策略上的這種轉變使其在軟件領域推動知識產權保護法規(guī)的貫徹執(zhí)行方面能更有效地獲得政府的支持。長遠來看，上述兩大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面往往能做到相得益彰。
搶占灘頭陣地
中國和印度這兩個市場都太大、太復雜，要實現(xiàn)全面進軍難度很大，且失敗的風險也很高。一個比較明智的做法是，先占據(jù)灘頭陣地，為進入市場后取得初步成功積聚潛力，還可將其作為未來進一步向市場滲透的跳板。
這方面的例子有McCormick & Co.。在進入中國初期，這家美國馬里蘭州的食品企業(yè)將業(yè)務對象鎖定為麥當勞(McDonald's)等西式快餐連鎖企業(yè)，這些企業(yè)在歐美市場上已經是它的客戶。
這意味著McCormick擁有一個現(xiàn)成的低風險市場。McCormick利用已有客戶作為據(jù)點，不斷擴大其在中國的營銷力度，逐漸與當?shù)氐钠髽I(yè)客戶及零售連鎖店建立起聯(lián)系。
還有德國零售商Metro Group。該公司進入印度時是做批發(fā)業(yè)務，它建立了一些面向酒店、餐館和小型零售商等企業(yè)客戶的現(xiàn)金購物、自行取貨的銷售中心。印度不允許外國跨品牌零售商在其市場經營零售業(yè)務，但對批發(fā)業(yè)務并不限制。
雖然Metro尚未表露在印度零售市場有何打算，不過，擁有面向企業(yè)客戶的分銷中心使其具備了通過與本地企業(yè)合作進軍零售業(yè)的條件，如果印度政府放寬對外資從事零售業(yè)的限制，它還能以獨立經營的方式迅速進入零售市場。
建立全新模式
中國和印度雖已躋身全球十大經濟體之列，但它們是其中僅有的兩個窮國。兩國的人均國民收入只有其他經濟大國的一個零頭。相比美國，中國的人均收入是其1/20，印度則是1/40。實際上，對西方企業(yè)而言，中國和印度更是兩個擁有龐大消費群體的超級大市場。
西方公司進入中國或印度時不能將他們的業(yè)務模式直接照搬過去。這跟美國企業(yè)進入日本或日本企業(yè)進入美國不能比。如果那么做，在中、印這樣的龐大市場上他們大多也只能淺嘗輒止。盡管可以動用其全球力量，但這些公司還得從頭制定適合中國和印度的業(yè)務模式。
大多數(shù)情況下，它們?yōu)榇诵枰O計出能以超低價格生產和提供、同時仍能獲得可觀利潤率的產品和服務。比如，豐田汽車(Toyota Motor Corp.)最近便計劃為中國、印度和其他新興市場開發(fā)超低價格的汽車。
戴爾(Dell Inc.)在這方面也是一個從頭開始的范例。最近它推出了專為中國、印度和巴西等新興市場設計的EC280低價個人電腦，起價只有335美元。
關注市場發(fā)展
鑒于人均收入較低和經濟高速發(fā)展的事實，在中國和印度，大多數(shù)產品和服務市場仍處于很初級的發(fā)展階段。因此，企業(yè)也必須關注市場發(fā)展和為其產品創(chuàng)造需求，而不是將重點僅僅放在在現(xiàn)有市場獲取更大份額上。
德國運動產品公司阿迪達斯(Adidas AG)就是一個例子。阿迪達斯為中國市場付出了許多努力，其中就包括通過眾多創(chuàng)意發(fā)展足球鞋市場，希望它能成為足球的代名詞。比如，阿迪達斯正在建立足球訓練營，并贊助中國足球運動員。
細分市場
中國和印度分別是世界第一和第二人口大國，地理面積位居前列，語言和社會文化的多元化也比其他任何國家都突出，收入差異在世界上也排在靠前的位置。
鑒于這種規(guī)模和多元性，應該放棄“一般中國消費者”或“一般印度消費者”的概念。在這兩個國家，即便是收入金字塔的中段也包括3億多人，他們的收入、地理氣候、文化習慣，甚至語言和宗教均有較大差異。由于這種多元性，如果不去細分各國的本地市場、針對目標細分市場的需要開發(fā)策略、選擇一個有利的細分市場進入并占據(jù)一個或多個相關細分市場，要想在中國和印度市場取得成功的可能性微乎其微。
中國領先的家電制造商海爾集團(Haier Group)就特別擅長把握細分市場。比如，海爾集團為中國市場推出的洗衣機產品中就包括一款為農民設計的洗衣機，它不但能洗衣服，還能洗紅薯和花生。海爾集團還銷售一款微型洗衣機，可清洗每天換下來的衣服，很受工作繁忙的上海都市白領的歡迎。
不必過于糾纏知識產權問題
在我們看來，聲稱因擔心知識產權遭侵犯而無法制定雄心勃勃的中國和印度戰(zhàn)略是一種逃避。中國和印度銷售的軟件和音樂產品80%以上是盜版貨，這一點基本可以肯定，但人們忘記了一點，即使是在知識產權保護工作做得最好的美國，盜版率估計也有30%。
同樣重要的是，中國和印度政府對知識產權保護法規(guī)的貫徹執(zhí)行越來越認真，其背后的推動力是兩國增強本國科技基礎的雄心，以及兩國對知識產權保護不力將妨礙科技進步這一事實的認識。
與其在知識產權保護問題上糾纏不休，企業(yè)倒不如著眼于加快創(chuàng)新的速度，使發(fā)達國家和發(fā)展中國家的那些仿冒者無法再輕松跟進。快速創(chuàng)新雖然可能不會降低盜版率，但卻有助于使盜版產品永遠無法擺脫劣質貨的形像，從而降低它們對消費者的吸引力。
企業(yè)也可通過降低自身產品和服務的價格來降低盜版率。微軟公司針對印度、巴西等新興市場國家推出Windows XP的低價入門版就是這方面的嘗試。
企業(yè)還可以像上文所說的那樣，將研發(fā)和生產在中國、印度等國分別進行，以此來降低技術機密外泄的危險。
最大程度降低源自合作伙伴的風險
每家企業(yè)在其開展業(yè)務的國家都需依賴由當?shù)睾献骰锇榻M成的協(xié)作網(wǎng)。但在中國和印度，外資企業(yè)經常發(fā)現(xiàn)，甚至在開展核心業(yè)務方面也必須依靠當?shù)氐暮献骰锇?，這或是因為政府監(jiān)管部門的要求，或是因為企業(yè)自身的知識、能力和關系尚無法滿足在當?shù)亻_展業(yè)務的需要。
有太多的外資企業(yè)在是否尋找本地合作伙伴、與誰合作以及如何經營這種合作關系方面表現(xiàn)得難盡人意。外資企業(yè)應該尋找那些在能力上與自己互補性最強、在業(yè)務上與自己重疊度最低的本地企業(yè)做合作伙伴，從而降低與合作者發(fā)生利益沖突的可能性。外資企業(yè)還應最大限度降低自己對單個合作伙伴的依賴度，將自己與每家企業(yè)的合作限制在一個狹小范圍內。最后一點，企業(yè)還應對借助外力的研發(fā)、零部件生產和分銷渠道努力保持控制力。
本田汽車(Honda Motor Co.)在印度的業(yè)務可說是明智選擇合作伙伴的典范。該公司為自己在印度的不同產品系列和經營選擇了不同的結盟策略。例如，它與印度最大的自行車生產商Hero Group組建了一家生產摩托車的合資企業(yè)，并通過與印度的化工和菜籽油生產企業(yè)Siel成立的合資公司打入印度轎車市場。本田在這家汽車合資企業(yè)的股份已由企業(yè)成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，雖然通用汽車(General Motors Corp.)聲稱自己在中國是成功的，但我們認為它過于依賴在華合資伙伴上海汽車工業(yè)（集團）總公司(SAIC)。上汽和通用合資的上海通用(Shanghai GM)賴以生存的協(xié)作網(wǎng)掌控在上汽而非通用手中。而作為中國規(guī)模最大、歷史最悠久的轎車生產企業(yè)，上汽集團已明確宣布它希望在未來5到10年內成為世界十大汽車企業(yè)之一。大約1年前，上汽集團聘請通用汽車中國有限公司前董事長墨斐(Philip Murtaugh)來管理上汽旗下子公司上海汽車集團股份有限公司(SAIC Motor)。會不會是上汽集團在搭通用的順風車呢？
在被問到與上汽的合作關系時，通用汽車的一位發(fā)言人說，上汽和通用的合作不僅僅是對合同文字的落實，而是體現(xiàn)了合作協(xié)議的精神實質；說上海通用的協(xié)作網(wǎng)被合資雙方的一方所控制是不確切的，雙方都對這一合作關系貢獻良多，坦率地說，大家沒感到哪一方占了便宜。
談到上汽集團的發(fā)展計劃，通用汽車這位發(fā)言人說：“不錯，他們很有雄心，可我們也是。希望我們能夠幫助彼此實現(xiàn)各自的雄心以及雙方的共同目標?！彼€說，雙方都從彼此的合作關系中獲得了益處，雙方的合作正在不斷加強。
上汽集團的管理人士則表示，該公司仍致力于辦好與通用汽車的合資企業(yè)，他們不認為上汽自主品牌汽車可能會與上海通用推出的汽車形成競爭。
讓本地員工看到未來
無論外資企業(yè)在中國和印度的發(fā)展機會多么巨大、經營策略多么高明，要想在這兩個國家獲得成功，如果無法贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)也是不可能的。
中、印兩國市場的爆炸性增長帶來的一個副產品就是兩國優(yōu)秀科學家、工程師和經理人員的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的現(xiàn)象。兩國工資水平每年的增幅都超過10%，即使是藍籌股公司，其員工流失率也高達15%至20%。
要想贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)，外資企業(yè)對中、印優(yōu)秀人才未來在企業(yè)中所扮演的角色要有一個根本性的思路轉變才行。要讓這些優(yōu)秀人才看到，中國和印度業(yè)務在這些外資公司的全球戰(zhàn)略中將扮演核心而非輔助角色，而他們自己也有機會在公司的全球運營中大展宏圖。此外，他們還必須看到，在跨國企業(yè)中知識、能力和人員是雙向流動的，不僅僅是從美國、歐洲和日本流向中國和印度，也會有反向流動。
鑒于全球經濟地理格局正在改變，我們可以斷言，中國和印度未來在大型企業(yè)的全球布局中將占有比目前重要得多的位置。唯一的疑問是，誰將成為未來的大企業(yè)，是你還是你的競爭對手。
(編者按：本位作者之一Anil K. Gupta是馬里蘭大學史密斯商學院講授全球策略及企業(yè)家課程的教授；另一位作者Haiyan Wang是馬里蘭中印研究院的執(zhí)行合伙人。)
信息來源：華爾街日報中文版
盡管西方企業(yè)在中、印兩國有大量投資，但這些公司絕大多數(shù)對怎樣才能在這兩個國家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助兩國的巨大實力增強自己在全球的優(yōu)勢。
西方企業(yè)在中印兩國最常犯的錯誤包括：僅從海外擴張及節(jié)約成本的角度來看待中印市場；市場營銷策略只圍繞富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在選擇本土合作伙伴時失之天真；只把這兩國作為其外圍市場，從不將它們列為公司全球業(yè)務的核心部分。
面對中印兩國龐大的經濟規(guī)模和如火如荼的增長勢頭，將這兩國列為次優(yōu)考慮目標的做法所產生的后果將不僅是“有錢不賺”那么簡單。用不了10年，那些今天還未針對中、印兩國確立穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的西方大企業(yè)就將面對嚴重的威脅。如果不對這兩個國家?guī)淼臋C會善加利用，那么一定會有其他人抓住這樣的機會，它們既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企業(yè)。
下面，我們將闡述西方公司在正確制定中印戰(zhàn)略方面應遵循的核心思路。
中、印通盤考慮
跨國公司應該統(tǒng)一考慮中印戰(zhàn)略，去爭論應該先開發(fā)中國市場還是印度市場純粹是浪費時間。之所以這么說，原因有三：
首先，這兩個國家有許多行業(yè)的增長速度在全球都名列前茅，而且兩國正在成為超級大市場。以手機為例，中國手機用戶數(shù)量已超過4.5億；印度的數(shù)字據(jù)估計是1.5億，而且還在以每月600萬新用戶的數(shù)字在增長。
其次，中國和印度的優(yōu)勢產業(yè)各有側重，但互為補充，這一點西方公司正可大加利用。中國在大規(guī)模生產和物流供應方面比印度強，而印度在軟件和信息技術服務方面比中國強。
讓我們看看國際商業(yè)機器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM將中國作為主要的硬件采購來源，并已決定將其全球采購總部設在深圳。與此同時，IBM又將印度作為其最重要的全球IT服務樞紐之一。目前，IBM在印度的員工數(shù)已占其全球員工總數(shù)的近六分之一。
通盤考慮中、印戰(zhàn)略的第三個好處體現(xiàn)在知識產權保護方面。將研發(fā)和生產活動分散到中印兩地及其他國家進行，可以大大減少技術機密被外泄的風險。
我們可以看看歐洲一家建筑設備制造商的例子。這家歐洲廠商發(fā)現(xiàn)，它以前的一家中國合作方在仿造自己的設備，這讓它大為光火，現(xiàn)在，它決定將關鍵零部件的生產分別放在中印兩地進行。這樣一來，它的新設計就不會被一個地方的競爭對手或合作伙伴仿冒了。
雙向目標
跨國公司在這兩個國家都必須考慮兩大戰(zhàn)略問題：一是如何最大限度地利用其在其他市場的成功來促進在這兩地的發(fā)展；一是如何利用其在中印的實力來加強其在全球的優(yōu)勢。
當然，這兩方面的努力哪一個能更快見效并不總是一目了然的。所以，比較好的做法是，牢記這兩個戰(zhàn)略，同時，根據(jù)形勢的發(fā)展來決定在某個特定時期應優(yōu)先推進哪個戰(zhàn)略。
微軟為我們提供了這方面的實例。在進入中國市場的相當長一段時間內，微軟都希望通過在中國銷售操作系統(tǒng)和應用軟件來獲得可觀收入，不過收效并不大。但近年來微軟的做法已有所轉變。它開始將工作重點更多放在借助中國大專院校的力量來為其全球業(yè)務進行前沿技術研發(fā)工作。
為此，它在中國部分大學設立了研究實驗室，面向中國電腦專業(yè)的優(yōu)秀博士生設立微軟獎學金，擴大北京微軟研究院的規(guī)模。該院最近被麻省理工學院(MIT)技術雜志Technology Review評為全球最熱門的電腦實驗室之一。
微軟策略上的這種轉變使其在軟件領域推動知識產權保護法規(guī)的貫徹執(zhí)行方面能更有效地獲得政府的支持。長遠來看，上述兩大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面往往能做到相得益彰。
搶占灘頭陣地
中國和印度這兩個市場都太大、太復雜，要實現(xiàn)全面進軍難度很大，且失敗的風險也很高。一個比較明智的做法是，先占據(jù)灘頭陣地，為進入市場后取得初步成功積聚潛力，還可將其作為未來進一步向市場滲透的跳板。
這方面的例子有McCormick & Co.。在進入中國初期，這家美國馬里蘭州的食品企業(yè)將業(yè)務對象鎖定為麥當勞(McDonald's)等西式快餐連鎖企業(yè)，這些企業(yè)在歐美市場上已經是它的客戶。
這意味著McCormick擁有一個現(xiàn)成的低風險市場。McCormick利用已有客戶作為據(jù)點，不斷擴大其在中國的營銷力度，逐漸與當?shù)氐钠髽I(yè)客戶及零售連鎖店建立起聯(lián)系。
還有德國零售商Metro Group。該公司進入印度時是做批發(fā)業(yè)務，它建立了一些面向酒店、餐館和小型零售商等企業(yè)客戶的現(xiàn)金購物、自行取貨的銷售中心。印度不允許外國跨品牌零售商在其市場經營零售業(yè)務，但對批發(fā)業(yè)務并不限制。
雖然Metro尚未表露在印度零售市場有何打算，不過，擁有面向企業(yè)客戶的分銷中心使其具備了通過與本地企業(yè)合作進軍零售業(yè)的條件，如果印度政府放寬對外資從事零售業(yè)的限制，它還能以獨立經營的方式迅速進入零售市場。
建立全新模式
中國和印度雖已躋身全球十大經濟體之列，但它們是其中僅有的兩個窮國。兩國的人均國民收入只有其他經濟大國的一個零頭。相比美國，中國的人均收入是其1/20，印度則是1/40。實際上，對西方企業(yè)而言，中國和印度更是兩個擁有龐大消費群體的超級大市場。
西方公司進入中國或印度時不能將他們的業(yè)務模式直接照搬過去。這跟美國企業(yè)進入日本或日本企業(yè)進入美國不能比。如果那么做，在中、印這樣的龐大市場上他們大多也只能淺嘗輒止。盡管可以動用其全球力量，但這些公司還得從頭制定適合中國和印度的業(yè)務模式。
大多數(shù)情況下，它們?yōu)榇诵枰O計出能以超低價格生產和提供、同時仍能獲得可觀利潤率的產品和服務。比如，豐田汽車(Toyota Motor Corp.)最近便計劃為中國、印度和其他新興市場開發(fā)超低價格的汽車。
戴爾(Dell Inc.)在這方面也是一個從頭開始的范例。最近它推出了專為中國、印度和巴西等新興市場設計的EC280低價個人電腦，起價只有335美元。
關注市場發(fā)展
鑒于人均收入較低和經濟高速發(fā)展的事實，在中國和印度，大多數(shù)產品和服務市場仍處于很初級的發(fā)展階段。因此，企業(yè)也必須關注市場發(fā)展和為其產品創(chuàng)造需求，而不是將重點僅僅放在在現(xiàn)有市場獲取更大份額上。
德國運動產品公司阿迪達斯(Adidas AG)就是一個例子。阿迪達斯為中國市場付出了許多努力，其中就包括通過眾多創(chuàng)意發(fā)展足球鞋市場，希望它能成為足球的代名詞。比如，阿迪達斯正在建立足球訓練營，并贊助中國足球運動員。
細分市場
中國和印度分別是世界第一和第二人口大國，地理面積位居前列，語言和社會文化的多元化也比其他任何國家都突出，收入差異在世界上也排在靠前的位置。
鑒于這種規(guī)模和多元性，應該放棄“一般中國消費者”或“一般印度消費者”的概念。在這兩個國家，即便是收入金字塔的中段也包括3億多人，他們的收入、地理氣候、文化習慣，甚至語言和宗教均有較大差異。由于這種多元性，如果不去細分各國的本地市場、針對目標細分市場的需要開發(fā)策略、選擇一個有利的細分市場進入并占據(jù)一個或多個相關細分市場，要想在中國和印度市場取得成功的可能性微乎其微。
中國領先的家電制造商海爾集團(Haier Group)就特別擅長把握細分市場。比如，海爾集團為中國市場推出的洗衣機產品中就包括一款為農民設計的洗衣機，它不但能洗衣服，還能洗紅薯和花生。海爾集團還銷售一款微型洗衣機，可清洗每天換下來的衣服，很受工作繁忙的上海都市白領的歡迎。
不必過于糾纏知識產權問題
在我們看來，聲稱因擔心知識產權遭侵犯而無法制定雄心勃勃的中國和印度戰(zhàn)略是一種逃避。中國和印度銷售的軟件和音樂產品80%以上是盜版貨，這一點基本可以肯定，但人們忘記了一點，即使是在知識產權保護工作做得最好的美國，盜版率估計也有30%。
同樣重要的是，中國和印度政府對知識產權保護法規(guī)的貫徹執(zhí)行越來越認真，其背后的推動力是兩國增強本國科技基礎的雄心，以及兩國對知識產權保護不力將妨礙科技進步這一事實的認識。
與其在知識產權保護問題上糾纏不休，企業(yè)倒不如著眼于加快創(chuàng)新的速度，使發(fā)達國家和發(fā)展中國家的那些仿冒者無法再輕松跟進。快速創(chuàng)新雖然可能不會降低盜版率，但卻有助于使盜版產品永遠無法擺脫劣質貨的形像，從而降低它們對消費者的吸引力。
企業(yè)也可通過降低自身產品和服務的價格來降低盜版率。微軟公司針對印度、巴西等新興市場國家推出Windows XP的低價入門版就是這方面的嘗試。
企業(yè)還可以像上文所說的那樣，將研發(fā)和生產在中國、印度等國分別進行，以此來降低技術機密外泄的危險。
最大程度降低源自合作伙伴的風險
每家企業(yè)在其開展業(yè)務的國家都需依賴由當?shù)睾献骰锇榻M成的協(xié)作網(wǎng)。但在中國和印度，外資企業(yè)經常發(fā)現(xiàn)，甚至在開展核心業(yè)務方面也必須依靠當?shù)氐暮献骰锇?，這或是因為政府監(jiān)管部門的要求，或是因為企業(yè)自身的知識、能力和關系尚無法滿足在當?shù)亻_展業(yè)務的需要。
有太多的外資企業(yè)在是否尋找本地合作伙伴、與誰合作以及如何經營這種合作關系方面表現(xiàn)得難盡人意。外資企業(yè)應該尋找那些在能力上與自己互補性最強、在業(yè)務上與自己重疊度最低的本地企業(yè)做合作伙伴，從而降低與合作者發(fā)生利益沖突的可能性。外資企業(yè)還應最大限度降低自己對單個合作伙伴的依賴度，將自己與每家企業(yè)的合作限制在一個狹小范圍內。最后一點，企業(yè)還應對借助外力的研發(fā)、零部件生產和分銷渠道努力保持控制力。
本田汽車(Honda Motor Co.)在印度的業(yè)務可說是明智選擇合作伙伴的典范。該公司為自己在印度的不同產品系列和經營選擇了不同的結盟策略。例如，它與印度最大的自行車生產商Hero Group組建了一家生產摩托車的合資企業(yè)，并通過與印度的化工和菜籽油生產企業(yè)Siel成立的合資公司打入印度轎車市場。本田在這家汽車合資企業(yè)的股份已由企業(yè)成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，雖然通用汽車(General Motors Corp.)聲稱自己在中國是成功的，但我們認為它過于依賴在華合資伙伴上海汽車工業(yè)（集團）總公司(SAIC)。上汽和通用合資的上海通用(Shanghai GM)賴以生存的協(xié)作網(wǎng)掌控在上汽而非通用手中。而作為中國規(guī)模最大、歷史最悠久的轎車生產企業(yè)，上汽集團已明確宣布它希望在未來5到10年內成為世界十大汽車企業(yè)之一。大約1年前，上汽集團聘請通用汽車中國有限公司前董事長墨斐(Philip Murtaugh)來管理上汽旗下子公司上海汽車集團股份有限公司(SAIC Motor)。會不會是上汽集團在搭通用的順風車呢？
在被問到與上汽的合作關系時，通用汽車的一位發(fā)言人說，上汽和通用的合作不僅僅是對合同文字的落實，而是體現(xiàn)了合作協(xié)議的精神實質；說上海通用的協(xié)作網(wǎng)被合資雙方的一方所控制是不確切的，雙方都對這一合作關系貢獻良多，坦率地說，大家沒感到哪一方占了便宜。
談到上汽集團的發(fā)展計劃，通用汽車這位發(fā)言人說：“不錯，他們很有雄心，可我們也是。希望我們能夠幫助彼此實現(xiàn)各自的雄心以及雙方的共同目標?！彼€說，雙方都從彼此的合作關系中獲得了益處，雙方的合作正在不斷加強。
上汽集團的管理人士則表示，該公司仍致力于辦好與通用汽車的合資企業(yè)，他們不認為上汽自主品牌汽車可能會與上海通用推出的汽車形成競爭。
讓本地員工看到未來
無論外資企業(yè)在中國和印度的發(fā)展機會多么巨大、經營策略多么高明，要想在這兩個國家獲得成功，如果無法贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)也是不可能的。
中、印兩國市場的爆炸性增長帶來的一個副產品就是兩國優(yōu)秀科學家、工程師和經理人員的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的現(xiàn)象。兩國工資水平每年的增幅都超過10%，即使是藍籌股公司，其員工流失率也高達15%至20%。
要想贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)，外資企業(yè)對中、印優(yōu)秀人才未來在企業(yè)中所扮演的角色要有一個根本性的思路轉變才行。要讓這些優(yōu)秀人才看到，中國和印度業(yè)務在這些外資公司的全球戰(zhàn)略中將扮演核心而非輔助角色，而他們自己也有機會在公司的全球運營中大展宏圖。此外，他們還必須看到，在跨國企業(yè)中知識、能力和人員是雙向流動的，不僅僅是從美國、歐洲和日本流向中國和印度，也會有反向流動。
鑒于全球經濟地理格局正在改變，我們可以斷言，中國和印度未來在大型企業(yè)的全球布局中將占有比目前重要得多的位置。唯一的疑問是，誰將成為未來的大企業(yè)，是你還是你的競爭對手。
(編者按：本位作者之一Anil K. Gupta是馬里蘭大學史密斯商學院講授全球策略及企業(yè)家課程的教授；另一位作者Haiyan Wang是馬里蘭中印研究院的執(zhí)行合伙人。)
信息來源：華爾街日報中文版
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