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建立成功的B2B市場絕非易事，但是萬萬不和對其趨勢視而不見。
　　兩年前，商對商（B2B）市場幾乎還沒有出現(xiàn)，人們連這方面的想法也沒有。如今，成千上萬的人要在網(wǎng)上建立B2B業(yè)務(wù)，而且?guī)缀趺刻於加行碌腂2B交易問世，其中牽涉的不乏全球性大企業(yè)。
　　B2B的吸引力到底在哪里？對購買者而言，B2B市場不僅許諾了更富有競爭力的價格，而且還剔除了供應(yīng)鏈上的很多低效環(huán)節(jié)。有時候哪怕一筆B2B的交易還沒有做成，人們的希望就已經(jīng)高漲：通用汽車公司只是宣布了一下將使用Commerce　One的技術(shù)形成B2B市場，就讓Commerce　One的股價狂漲23個百分點。通用汽車從中也獲益匪淺：Commerce　One意識到通用公司建立B2B市場需要流動資金，就給通用提供了相當于Commerce　One自身市值20%以內(nèi)的擔?！唧w擔保額得看通用能把多少現(xiàn)金流帶到網(wǎng)上來。
　　雖然人們普遍對B2B市場看好，但一不小心就會忘掉一個事實：B2B市場其實還處在萌芽期。大部分《財富》500強企業(yè)還沒有建立或加入大型B2B市場，對購買者或者能夠成功吸引他們的B2B市場而言，這一事實說明，還有大量的價值上升空間。
　　何謂B2B市場
　　即一種網(wǎng)站，可在該網(wǎng)站選購多家供應(yīng)商的商品和服務(wù)。現(xiàn)在三類B2B市場正在形成之中，一種是行業(yè)類，一種是產(chǎn)品類，另一種是職能類。
　　行業(yè)性網(wǎng)上市場，也稱“垂直”市場，是以一個具體的行業(yè)領(lǐng)域為基礎(chǔ)的。例如石油行業(yè)正在建立兩個這樣的市場：Chevron的Petrocosm市場，最近Texaco也加盟了；另一個是皇家荷蘭/殼牌公司建立的市場，最近該市場又增添了BP一阿莫科。這些市場的建立，是為了方便石油業(yè)的采購者尋找商品和服務(wù)，如鉆探、勞務(wù)承包等。最近宣布的最大的多買方垂直市場是繼ANX（汽車網(wǎng)絡(luò)交易網(wǎng)）失敗后，由汽車行業(yè)三巨頭聯(lián)合建立的B2B網(wǎng)站。隨后，其他行業(yè)（如電力設(shè)施、航空等）也紛紛出臺類似的行動。
　　另一種B2B市場是在產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立的，也稱作“橫向”市場，是根據(jù)橫跨多個行業(yè)的供應(yīng)市場來建立的。比如用以買賣物料、維修和操作性商品（如安全設(shè)備、手工工具、清潔服務(wù)）的市場。這些市場的產(chǎn)品和服務(wù)都是供工作場所使用的，并不能成為最終成品的一個部分。盡管這些“生產(chǎn)性非直接產(chǎn)品”可能不是那么引人注目，但是美國公司每年在這些方面的開銷高達1.4萬億美元。供應(yīng)和終端用戶市場都很分散，而橫向市場把雙方的需和求有效地結(jié)合起來了，所以給買賣雙方都帶來了實實在在的價值。分散的市場（如臨時工作和零部件市場）最適合于網(wǎng)上交易。
　　最后，因為把某些職能性技能匯聚起來能產(chǎn)生價值，所以出現(xiàn)了職能性市場。例如“易雇網(wǎng)”（employease）幫助人力資源部門管理員工福利。這些市場產(chǎn)生價值的方式是減少書面工作量，并幫助各種福利供應(yīng)商找到尋求相應(yīng)服務(wù)的公司?！百u出網(wǎng)”（Tradeout.com）是另外一個例子，它把采購雙方帶到一起，幫助企業(yè)解決多余庫存問題，這比傳統(tǒng)的網(wǎng)下解決方式效率更高，但費用更低。
    五個成功因素
　　確實還沒有一個真正發(fā)育成熟的B2B市場。把買賣雙方連接起來所需的技術(shù)標準，如XML（一種增強性的互聯(lián)網(wǎng)語言，專為支持商務(wù)交易所設(shè)計），仍在開發(fā)當中。與此同時，很多軟件銷售商正在積極開發(fā)自己的技術(shù)標準。除此之外，還有很多其他的技術(shù)障礙。我們不妨看看企業(yè)內(nèi)部資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）的實例：該系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成為一個龐大的市場，每年交易量高達200億美元，但是為開發(fā)該系統(tǒng)得投入多少成本、多少時間！然后我們再去想一想，要是建立跨企業(yè)、整合不同供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，其難度會有多大！成本會有多高！
　　此外，還要建立支付系統(tǒng)，保證交易能夠及時而安全地結(jié)算。還要有合適的物流系統(tǒng)，確保訂購的商品按時送達正確的地址。此外，所有這些信息都必須在共享網(wǎng)絡(luò)上實時提供。更重要的是，要培育出一個繁榮的市場，還必須不惜一切代價地吸引并保留買方和賣方。
　　考慮到以上這些條件，我們不難看出，將有一些耗費巨資興建起來的市場最后以失敗告終。整合到最后誰勝誰負，取決于以下五種因素：
　　較早掌握業(yè)務(wù)量
　　和其他市場一樣，B2B市場中掌握最大業(yè)務(wù)量的企業(yè)最有可能取勝。網(wǎng)上交易的人越多，就越能吸引供應(yīng)商加入（或購方實力強大，迫使他們加入），這樣分攤成本就會下降（很多網(wǎng)上金融市場的經(jīng)驗教訓(xùn)說明，只有分攤成本低才有可能生存下來）。另外，成功的市場將盡量在較短時間內(nèi)把交易量做大。亞馬遜網(wǎng)上書店正是這樣做的，它投入了數(shù)以百萬的資金來吸引客戶，它認為一旦有了客戶，就容易銷售更多類別的更多產(chǎn)品。
　　市場由合適的人掌控
　　首先帶來業(yè)務(wù)量的公司是網(wǎng)上市場當之無愧的創(chuàng)立伙伴，網(wǎng)上低成本的商品和服務(wù)交易中，所產(chǎn)生的價值最有可能被這些公司獲取。大部分行業(yè)性（如汽車、石油）網(wǎng)上市場是在有大量買方支出的環(huán)節(jié)建立起來的。但是我們無法永遠控制購買者。所以賣方若有大量購買者（如生產(chǎn)食品基本配料的Cargill公司），也能領(lǐng)頭當網(wǎng)上市場的掌控者。在買賣方較分散化的功能性網(wǎng)上市場，自然的掌控者是網(wǎng)上中介商，他們把擴大交易量的活動替買賣雙方代勞了。
  　新的銷售渠道
　　盡管B2B市場一般更垂青于采購者而非供應(yīng)商，但是積極的供應(yīng)商也能找到從中獲益的地方?？傊瑢I賣雙方而言，不采取任何行動是絕對行不通的。供應(yīng)商有兩大機遇：或者是爭取更大業(yè)務(wù)量，或者減少和采購方共同承擔的成本。
　　贏得更多業(yè)務(wù)可能意味著要犧牲利潤，但是銷售量會提高，抵消利潤下降的不良影響。為實現(xiàn)這一目標，供應(yīng)商必須把B2B市場當作新的銷售渠道，吸引大量的采購，并按照該客戶群的需求優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)?？梢钥紤]以下方法：開發(fā)新的低成本產(chǎn)品、對增值服務(wù)進行分類計價，或者收取額外費用，并給予折扣優(yōu)惠，增加銷售額，挽留更多客戶。
　　另外，銷售商有很多機會減少和采購者共同分擔的成本，所以不僅要爭取節(jié)省這些費用，還要將節(jié)省下的費用與人分享。采購訂單成本會大大降低，所以為了從這些流程的效率上獲益，銷售商要確保自己和B2B市場的系統(tǒng)緊密聯(lián)系。通過價值鏈而降低庫存水平也是節(jié)省的有效途徑。
  　最后，采購者在網(wǎng)絡(luò)上會有什么舉動呢？哪些因素驅(qū)動他們嘗試新產(chǎn)品，回頭買老產(chǎn)品？答案尚無人知。供應(yīng)商現(xiàn)在應(yīng)該開始考慮如何在B2B市場進行客戶關(guān)系管理了。
　　大量純網(wǎng)絡(luò)化的中介機構(gòu)學(xué)會了通過買賣公告或者內(nèi)容服務(wù)（如行業(yè)數(shù)據(jù)）來建立業(yè)務(wù)，但網(wǎng)上市場如果是由未產(chǎn)生業(yè)務(wù)的公司所建立的，就不大可能繁榮提起來。大戶型買家——如化工行業(yè)的公司——起先的時候也參加一些網(wǎng)上的論壇，但后來意識到自己大批量采購的價值所在，也就自己去建網(wǎng)站了。
　　監(jiān)管得力
  　網(wǎng)上市場（尤其是多買方市場）要想成功，得有好的監(jiān)管，保證購買者都認可參與的條件，并保證自己的供應(yīng)能力。如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上采購者在某些問題上不能認同（如不認同通用的規(guī)格），或者不控制供應(yīng)商的數(shù)量，不久就會有供應(yīng)商利用該網(wǎng)上市場的分歧，在網(wǎng)絡(luò)之外進行私下交易，并給該網(wǎng)上市場的叛離者以報償。相反，要是一個網(wǎng)上市場經(jīng)營得力，供應(yīng)商會以更優(yōu)惠的條件和網(wǎng)上市場合作（見嵌文：新的銷售渠道）。
　　良好的監(jiān)管能夠避免不同購買者之間的沖突。為促進監(jiān)管，可能需要組建一個良好的管理班子，這些管理者獨立于購買方，但是經(jīng)購買方授權(quán)，可以和供應(yīng)商展開談判。如果在網(wǎng)上市場建立的時候，有大戶型買家的參與，組建這樣的管理班子就更顯得至關(guān)重要了——因為競爭公司如果不相信該市場的中立性，就不會參與進來。
　　網(wǎng)上市場還會有其他一些關(guān)鍵性決策，如技術(shù)、結(jié)算（使用哪一家的支付服務(wù)）、采購政策（如獎勵遵從、懲罰違規(guī)）、買方之間的爭議和供需方爭議的解決等，管理班子都必須一一明確。這些決策不應(yīng)當是買方組成的委員會來做，因為大家各打各的算盤，會使決策過程停滯不前，進而影響網(wǎng)上的交易量。
　　公開
　　要讓網(wǎng)上市場保持高效，必須最大程度地促成買賣交易，這意味著必須按照公開的標準展開運作。大部分市場的創(chuàng)辦者，如 Ariba 和 Commerce　One，致力于使用公開的技術(shù)標準，但離達成標準的認同還有一段距離。目前我們還不知道這種標準什么時候形成，但有一些新創(chuàng)企業(yè)（如WebMethods）正在開發(fā)相當于翻譯軟件的程序，促成買賣方之間，以及各網(wǎng)上市場之間能夠開展公開溝通。
  　一條龍服務(wù)
　　很多網(wǎng)上市場創(chuàng)立的初衷是為了實現(xiàn)價格上的效率。但單純的降價也非長久之計。很多把采購作為競爭優(yōu)勢的公司希望降低占有總成本（Total Cost Of Ownership），即除了購買產(chǎn)品的價格外，還包括其他和采購相關(guān)的成本，如多余庫存、損壞和緊急訂購等。因此，很多網(wǎng)上市場的創(chuàng)建者在考慮如何提供和供應(yīng)鏈相關(guān)的其他服務(wù)，如履行安排、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商績效跟蹤等。
　　采購者應(yīng)采取什么行動？
　　雖然建立B2B市場有難度，此外參與各方難免都有個學(xué)習(xí)過程，但是大的采購商卻萬萬不能忽略該市場的趨勢（見嵌文：率先上網(wǎng)），守株待兔絕非正確姿態(tài)：為了從改進采購中獲益，競爭對手正在快速采取行動，要把B2B市場納入自己的電子商務(wù)戰(zhàn)略。對建立這類市場的企業(yè)，金融市場也分外垂青。為反擊計，供應(yīng)商也打算建立自己的網(wǎng)上采購系統(tǒng)，供自己的客戶使用。大戶型采購者應(yīng)該竭盡全力，創(chuàng)建或加入B2B市場，把自己的業(yè)務(wù)帶到網(wǎng)上去。
　　要想建立成功的B2B市場，必須密切注意兩個方面的問題：一是開展變革管理，二是尋找合適的合作對象。
　　管理變革
　　因為業(yè)務(wù)量是關(guān)鍵，企業(yè)必須盡快把網(wǎng)下的支出搬到網(wǎng)上來。這絕對不是輕松的工作：亞馬遜網(wǎng)上書店花了三年時間才使得網(wǎng)上圖書銷售額占銷售總額的2%；分析家預(yù)測，要把網(wǎng)上圖書銷售比例提高到15%，還需要三年時間。B2B業(yè)務(wù)中采購者在采購行為中只對自己負責，但很多B2B采購者本身不是主管，而是代理商，是代理別人進行采購。所以還必須做其他一些管理者和公司的工作，讓他們知道網(wǎng)上采購是大勢所趨。
  　不精通技術(shù)的采購人員會擔心自己有朝一日有可能被軟件所取代
　　為了動員全部人員參與項目，CEO的支持是必不可少的，所以要建立一個項目指導(dǎo)委員會，其中包括CEO和主要業(yè)務(wù)單位的負責人，以及一個由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭的項目辦公室。CEO在項目中必須發(fā)揮明確的作用：他要宣布全項目的開始，支持項目的拓展，還要和業(yè)務(wù)單位的負責人一起，向全公司宣揚通過B2B市場開展采購交易的好處。
　　當然，項目領(lǐng)導(dǎo)要對采購項目上網(wǎng)的先后次序進行權(quán)衡，要考慮到每類采購上網(wǎng)能節(jié)省下的費用，還要考慮工作中的難度。比如，一個發(fā)電廠進行上網(wǎng)采購，最好從采購非戰(zhàn)略性物品開始，如電線電纜等，之后再決定是否在網(wǎng)上采購更重要的商品和服務(wù)。因為一些對項目比較關(guān)鍵的物品，如果輕易改變其供應(yīng)商或規(guī)格，會造成天下大亂。早期最有可能上網(wǎng)的產(chǎn)品包括非生產(chǎn)性（或白領(lǐng)）“非直接產(chǎn)品”，如電腦硬件、軟件或者旅游和娛樂，以及工廠（或藍領(lǐng)）產(chǎn)品，如物料、維修、操作類商品，因為這些領(lǐng)域的采購者不太關(guān)心這些產(chǎn)品的規(guī)格和供應(yīng)商。
　　拒絕變革有可能成為網(wǎng)上采購的一大障礙。有一部分公司在實現(xiàn)世界級采購和供應(yīng)鏈管理的工作中已經(jīng)走上正軌，但是更多的公司還處在改進采購的早期嘗試階段。很多負責采購的人并不精通技術(shù)，也沒有多少網(wǎng)上采購的實際經(jīng)驗。也有一些人擔心自己可能會被軟件取而代之。應(yīng)該讓這些人了解網(wǎng)上采購的好處——例如，有更多的時間和戰(zhàn)略性供應(yīng)商接洽；文書傳遞更少；等等。
　　還要讓他們了解網(wǎng)上采購對改進長期供應(yīng)商關(guān)系的益處。要把這些不積極的人動員起來，CEO必須對項目給予大力支持。
　　率先上網(wǎng)
　　不是所有的行業(yè)領(lǐng)域都按照同一步伐建立網(wǎng)上市場。綜觀全球十多個最大的行業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，最先上網(wǎng)進行采購的行業(yè)有一些共同特征。
　　第一個特征是，采購者高度集中，也就是說少數(shù)采購者占某個供應(yīng)市場采購量的很高比例。在這種情況下，采購就容易把自己的采購支出集中起來，增加和供應(yīng)商討價還價的實力。
　　第二個特征是，采購者如果一開始就在網(wǎng)上設(shè)置強大的工具（例如反向拍賣和網(wǎng)上商品目錄），就會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商更容易加入網(wǎng)上市場。使用這些工具的采購者已經(jīng)在認真地考慮上網(wǎng)采購。
　　第三個特征是，有些行業(yè)采購者在建立網(wǎng)上市場的過程中，一直在創(chuàng)造性地、迅速地利用各種技術(shù)。諸如高科技行業(yè)的采購者在這方面已經(jīng)有了很好的記錄。
　　最后，有可能開展網(wǎng)上采購的行業(yè)在其供應(yīng)鏈上有一些“痛處”，例如交易成本居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率低，供應(yīng)商和最終用戶之間二道販子太多。痛處越多，就越有興趣上網(wǎng)，通過上網(wǎng)消除這些“痛處”。
　　哪些行業(yè)最快上網(wǎng)呢？先頭部隊有可能是航空汽車、化工、電子、油氣，接下來是消費品、金融、醫(yī)療保健和零售。滯后的行業(yè)有可能包括通信媒體、金屬和交通業(yè)。
　　尋找合適的合作伙伴
　　一個希望上網(wǎng)采購的大公司，最有可能選擇的合作伙伴可能是技術(shù)公司，讓他們?yōu)樽约航⑵鹁W(wǎng)上市場。但是很多B2B市場的設(shè)計者之間也大相徑庭。例如，Ariba有設(shè)計采購軟件的豐富經(jīng)驗，該公司通過網(wǎng)絡(luò)找到的客戶數(shù)量最多。Commerce One 以最早進入B2B市場而著稱。Oracle 宣稱其B2B市場的客戶受益于自己設(shè)計ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗。
    選擇一家公司建立網(wǎng)上市場之前，大公司應(yīng)該考慮以下八個問題：
　　●經(jīng)驗。網(wǎng)上市場的設(shè)計者有多少實際安裝經(jīng)歷？他們過去設(shè)計的網(wǎng)上市場交易量有多大？在業(yè)務(wù)量的爭奪戰(zhàn)中，經(jīng)驗起著重要作用。
　　●整合。網(wǎng)上市場軟件怎樣和公司現(xiàn)有系統(tǒng)整合？將二者整合需要多少時間？重要的是，要盡量避免漫長的整合期。要是整合期長，就會淡化爭取網(wǎng)上業(yè)務(wù)量的勢頭，也無法及時取得網(wǎng)上采購的益處。要想了解將新舊系統(tǒng)整合的難度，最好從設(shè)計公司的客戶那里了解。
　　●服務(wù)。網(wǎng)上市場還有哪些額外的服務(wù)？如供應(yīng)商識別和限制、支付、信用，或物流等。什么時候能得到這些服務(wù)？正如前文所述，最好的網(wǎng)上市場能夠提供的好處遠不止于優(yōu)惠的價格。
　　●所有權(quán)。很多網(wǎng)上市場在設(shè)計協(xié)議中還說明，不僅采購方有所有權(quán)，技術(shù)供應(yīng)商也占一定的股權(quán)。給了技術(shù)公司股權(quán)，他們相應(yīng)會提供什么回報呢？一定要盡量讓股權(quán)等激勵方案和網(wǎng)上市場的建立速度和效能掛鉤。
　　●技術(shù)。網(wǎng)上市場的開放性如何？必須有開放的標準，否則無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)量的快速增長。技術(shù)上提供了哪些保證手段，以便采購者在自己需要的時候，能和其他市場進行溝通和交易？基礎(chǔ)性的技術(shù)是否牢靠：能否每年安全地處理幾百萬的交易量？如果網(wǎng)上市場崩潰，或者生產(chǎn)線吃不飽的時候，會出現(xiàn)什么局面？
　　●供應(yīng)商。網(wǎng)上市場能否讓供應(yīng)商快速、簡便、低價地使用其服務(wù)？在網(wǎng)上競爭的供應(yīng)商越多，或許業(yè)務(wù)量就越大。在交易的另一端，如果認為采購者會自動出現(xiàn)，那就大錯特錯：大多數(shù)情況下，他們上網(wǎng)也需要有人提供幫助?？巳R斯勒（和戴姆勒一奔馳公司合并之前）、福特和通用汽車形成的汽車網(wǎng)絡(luò)交易市場（Automotive Network Exchange）之所以失敗，部分原因是因為供應(yīng)商即使想登錄到該網(wǎng)上市場去出售其產(chǎn)品和服務(wù)，也會因為費用不菲、步驟繁雜而望而卻步。
　　采購者要求供應(yīng)商上網(wǎng)是不容易做到的。要讓他們上網(wǎng)，必須告訴他們上網(wǎng)后能向現(xiàn)有客戶銷售更多產(chǎn)品和服務(wù)，能爭取更多潛在客戶，還能夠在訂單處理和退貨等方面減少更多的物流成本。為減少供應(yīng)方的成本，采購方應(yīng)該給他們合適的技術(shù)工具，如“代理”（hosted）軟件（由應(yīng)用軟件供應(yīng)商提供），這種軟件只需在網(wǎng)絡(luò)上運行，而不需和現(xiàn)有系統(tǒng)進行深層整合，也不需要投入巨資自行維護。
　　●成本。所有成本是多少？因為到目前還沒有建立起全面運作的網(wǎng)上市場，應(yīng)該以什么為參照？以什么來保證？建立系統(tǒng)的費用會不會扶搖直上，失去控制？這個問題是相當重要的，特別是當我們考慮系統(tǒng)和供應(yīng)鏈進行深層整合中碰到的種種棘手問題——該整合常常會牽涉到很多系統(tǒng)的整合（想想看安裝ERP系統(tǒng)所耗費的巨資?。?。
　　另外還應(yīng)考慮不同的支付方法。有些網(wǎng)上市場的參與者實質(zhì)上是以股權(quán)來換取技術(shù)，有的是出現(xiàn)金購買前期的技術(shù)使用費；還有的是用“一次付清”的方法，即交易費?；镜脑瓌t是如果在技術(shù)方面花費過多，那么網(wǎng)上市場就不能給網(wǎng)上市場的購買者創(chuàng)造價值。
　　●采購者。讓采購合作伙伴共同參與也同樣重要。有些采購者低估了和第三方合作的復(fù)雜性，把諸如和供應(yīng)商進行合同談判這種事務(wù)一并交給網(wǎng)上市場的管理者。精明的網(wǎng)上市場購買者將利用激勵手段（如新市場的股權(quán)），吸引采購合作伙伴上網(wǎng)采購，并對違背既定合同者予以懲罰。他們還會吸引不同行業(yè)的采購者上網(wǎng)。比如汽車公司和引擎生產(chǎn)廠家都從類似的供應(yīng)市場采購原材料，這兩個行業(yè)領(lǐng)域的公司能夠形成理想的網(wǎng)上市場伙伴，一方面可以共同采購，另外，二者并不是直接的競爭對手。
　　最后，采購合作伙伴之間的關(guān)系是很關(guān)鍵的。任何行業(yè)都有一些企業(yè)在某個時期和競爭者協(xié)作，其中不乏針鋒相對的敵手。所以合作者數(shù)量的眾寡并不是最重要的，關(guān)鍵是能不能組織一群默契合作的公司到一起，讓他們到網(wǎng)上進行交易。
　　B2B市場將在本質(zhì)上改變采購雙方的互動方式。如果說還有什么不確定性因素的話，那就是這種市場的發(fā)展速度如何。如果標準、安全、支付、成本和激勵等問題還沒有解決，采購者就算是花了幾百萬建立這些市場，也可能是有始無終，吸引不了網(wǎng)上采購交易，最終讓巨額投資打水漂。
　　更有可能出現(xiàn)的結(jié)果是：5年內(nèi)，會有很多采購者獨自建立起大型的、成功的網(wǎng)上市場，有可能在網(wǎng)上開展50%的采購。但大部分（而非全部）交易對象是白領(lǐng)產(chǎn)品、工業(yè)性物料、維修、操作產(chǎn)品、服務(wù)和非生產(chǎn)類間接產(chǎn)品。
　　采購者的理想境界（80%的采購在網(wǎng)上進行；有實時庫存檢查、質(zhì)量數(shù)據(jù)、供應(yīng)商業(yè)績數(shù)據(jù)）仍然是一個遙不可及的夢想。但是它是一個值得去追求的目標。