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    現(xiàn)年44歲的喬納森·艾爾斯是美國開利（Carrier）公司總裁，喜歡網(wǎng)絡(luò)，但不是網(wǎng)蟲。他領(lǐng)導(dǎo)著世界上最大的空調(diào)制造公司，這家跨國公司年收入近百億美元，有4萬多名員工，顧客遍布全球。艾爾斯認為，對于開利這樣的大公司，因特網(wǎng)的真正威力在于使人做事更迅速、更便宜。僅在去年，開利公司就有10億美元收入出自網(wǎng)上銷售系統(tǒng)。更讓人印象深刻的是，該公司通過一個網(wǎng)上采購系統(tǒng)購買50％以上的配件和服務(wù)，去年因此而節(jié)省了大約1億美元。
    艾爾斯的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)”
    這種轉(zhuǎn)變不是一夜之間完成的：該公司早在4年前就開始把業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上去做了。但是艾爾斯1999年下半年擔(dān)任總裁以后，加快了該公司的電子商務(wù)戰(zhàn)略。
    在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面投下巨額賭注需要高層管理者具有一種跳躍性的思維。艾爾斯認為，大公司的領(lǐng)導(dǎo)者一旦看到網(wǎng)絡(luò)上的投入能轉(zhuǎn)換成巨大的、可以計量的利潤，他們就會成為因特網(wǎng)的“信徒”。他說：“對于一個使用網(wǎng)絡(luò)的工業(yè)公司，我認為節(jié)約開支、提高績效和創(chuàng)新能力的機會永不枯竭?！币韵戮褪前瑺査箤W(wǎng)絡(luò)充滿感激的自述。
    與客戶一起開始
    許多人面對因特網(wǎng)往往眼花繚亂，也會有一些畏懼和迷茫，特別是大公司。因此我們最初決定將目光集中在我們能夠做到的事情上，使人們現(xiàn)有的交易通過網(wǎng)絡(luò)進行。真正的巨額利潤來自經(jīng)營系統(tǒng)的整合與供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈尤其重要。許多人因試圖首創(chuàng)全新的電子商務(wù)而心煩意亂，他們忘記了網(wǎng)絡(luò)的巨大驅(qū)動力量與變化著的網(wǎng)上工作方式及各種關(guān)系一起到來。
    比如我們?nèi)ピL問巴西的合作伙伴，告訴我們的經(jīng)銷商、零售商和安裝公司：我們打算通過網(wǎng)絡(luò)處理與他們的所有交易。1997年，有3個合作伙伴這樣做了，而我們預(yù)期2000年底有550個網(wǎng)上合作伙伴。此舉直接促進了我們的增長。2000年，我們在巴西的收入大約是2．8億美元，年增長率為25％，并且增長正在加速。但是，重要的是，現(xiàn)在80％以上的收入來自網(wǎng)上交易伙伴。我們的合伙人從提出定單到確認定貨，已從以往的6天減少到6分鐘?？蛻舻臐M意度也增加了，77％的客戶表示“滿意”或“非常滿意”?？照{(diào)的存貨周轉(zhuǎn)率1998年是17次／年，現(xiàn)在則是24次／年。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的巨大飛躍，意味著生產(chǎn)效率大大提高了。
    關(guān)注核心要素
    我的一個觀點是，你不得不衡量每一件事情。當你改變一個組織的時候，你既要研究變化的驅(qū)動因素，又要計算想達到的結(jié)果。在巴西，我們非常關(guān)注已把多少合作伙伴拉到了網(wǎng)絡(luò)中，我們通過網(wǎng)絡(luò)渠道所獲收入的百分比是多少，完成一次定購要用多久。我們確實獲得了更高的收入增長、更快的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、更好的客戶滿意率，這一切都有助于我們拓展市場份額。
    我們還注意一些不直接產(chǎn)生效益的事情：如授權(quán)問題、銷售定單、有多少人使用電子表格。但收入增長率、存貨周轉(zhuǎn)率和客戶滿意度是核心要素。實際上，我們的競爭者也將開始這樣做，并會得到相同的利潤。我們的成功來自快速行動并且保持領(lǐng)先。
    節(jié)約1億美元的秘密
    網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略發(fā)揮重大影響的另一個領(lǐng)域是降低成本。我們在FreeMarkets公司的幫助下進行網(wǎng)上采購，因為采用了新的采購系統(tǒng)，去年的成本今年省下了。
    我們每年大約購買1億臺發(fā)動機。幾年前，當我負責(zé)亞洲業(yè)務(wù)時，搞了一次競賣活動，讓發(fā)動機供應(yīng)商們競價。當這個活動結(jié)束時，我們比前一年節(jié)省了5％的貨款。
    后來我們決定再搞一次競賣，這一次由FreeMarkets公司在網(wǎng)上操作。通過網(wǎng)絡(luò)，包括中國、韓國、馬來西亞、泰國在內(nèi)的多個國家的大量供應(yīng)商能夠?qū)崟r參加競價。在此之前，這種事簡直無法想象。而這一次，我們節(jié)約了16％的配件成本（我們每年要買7000萬美元的配件）。我們現(xiàn)在經(jīng)常這樣做了，平均每次節(jié)約15％的成本。
    率先采取行動并使供應(yīng)商獲益，這可是一樁大買賣。對于我們的供應(yīng)商而言，我們通常是第一個就網(wǎng)上采購問題征詢他們意見的公司。一旦某個供應(yīng)商成為網(wǎng)上采購系統(tǒng)的一部分，他們能夠每天看到我們的生產(chǎn)進度。他們的反應(yīng)通常是：“哎喲，那很了不起，我真的很喜歡?！碑斔麄兊牡诙罂蛻糇哌^來說，“我們想讓你使用我們的網(wǎng)上采購系統(tǒng)”時，他們的回答是，“我們已經(jīng)使用開利的系統(tǒng)了，我們不想腳踏兩只船。”  《中華工商時報》 2001年8月31日